モダナイゼーションと一口に言っても、老朽化したシステムを刷新するアプローチ、組織体制や企業文化そのものを見直すアプローチ、両者を同時に進める全社統合型のアプローチがあります。老朽化の度合いや投資規模だけで進め方を決めると、現場が付いてこられず途中で頓挫することも少なくありません。選定の出発点は、自社のどの領域にどれだけの課題が集中しているかを見極めることです。
本記事では、モダナイゼーション着手前に整理すべき自社の課題、主な進め方の3つの類型、アプローチやパートナーを比較する評価軸、フルスクラッチ・SaaSリプレース・ハイブリッドの選び分け、PoCやパイロット導入の進め方、選定・推進で陥りやすい失敗を解説します。これから自社の変革の方向性を検討する担当者の方が、対象範囲と進め方を具体的に絞り込める内容です。システムだけを見て進め方を決めてしまうと、組織側の準備不足で計画が止まることも多いため、両面から検討できる構成にしています。
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・モダナイゼーションの完全ガイド
モダナイゼーション着手前に整理すべき自社の課題
最初に行うべきことは、支援会社の資料を集めることではなく、システム・組織・人材・オペレーションのどこに課題が集中しているかを特定することです。課題を一文で説明できれば、優先して着手すべき領域と、選ぶべきアプローチの方向性が見えやすくなります。
レガシー資産への依存度とIT予算の使われ方を確認します
IT予算の大部分が既存システムの維持管理費に費やされ、新しい取り組みに投資できる余地が乏しい場合は、システム面のモダナイゼーションが優先課題です。経済産業省が指摘する「2025年の崖」のように、老朽化・複雑化・ブラックボックス化したシステムを放置するリスクが具体的にどこにあるかを、自社のシステム構成に照らして確認します。
組織の分断と人材の属人化を分けて考えます
システムを刷新しても、縦割り組織のまま情報共有が進まない、特定の担当者しか業務を把握していない状態が残っていれば、変革の効果は限定的です。組織構造・企業文化の分断が課題なのか、人材のスキルやノウハウの属人化が課題なのかを分けて整理すると、必要な支援の範囲がはっきりします。
オペレーション面の課題も見落とさないようにします
システムと組織のどちらにも大きな問題がないように見えても、日々の業務手順が旧来のやり方のまま固定化され、AIや自動化技術を取り込む余地が生まれていないケースがあります。働き方そのものが変化に追随できているかという視点も、着手前の課題整理に含めておくと、後から見落としに気づいて手戻りする事態を防げます。
モダナイゼーションの主な進め方・3つの類型
主な類型は、システム刷新を中心に据えるアプローチ、組織や人材の変革を中心に据えるアプローチ、両者を同時並行で進める全社統合型アプローチの3つです。実際の取り組みは複数の要素を含むため、分類名よりも自社が最優先する変革がどこにあるかで判断します。どの類型を選ぶにしても、対象範囲を最初から広げすぎず、優先度の高い領域から着手できるかを基準に検討することが大切です。
システム中心のモダナイゼーション
老朽化した基幹システムやレガシー言語で書かれたアプリケーションを、現代的なアーキテクチャへ作り変えることを主目的とするアプローチです。IT予算の圧迫やブラックボックス化が深刻で、他の変革に着手する前にまずシステム面の負債を解消する必要がある企業に向いています。保守できるエンジニアが限られている、仕様書が失われて改修のたびに動作確認に時間がかかるといった状態が続いている場合、他の変革を検討する前にこのアプローチを優先する意味があります。
組織・人材中心の変革と全社統合型
組織・人材中心のアプローチは、縦割り組織の再編や人材のリスキリング、働き方の見直しを主軸に据えます。システム自体は比較的新しくても、組織の意思決定や情報共有の仕組みが変化に追いついていない企業に向いています。全社統合型は、システムと組織の両方を同時に見直す進め方で、変革の規模が大きい分、長期のロードマップと段階的な実行計画が欠かせません。3つの類型はいずれか一つに固定する必要はなく、着手時点はシステム中心で始め、成果が見え始めた段階で組織・人材面の取り組みを本格化させるというように、時間の経過とともに重心を移していく進め方も現実的です。
アプローチとパートナーを比較する評価軸
候補となる進め方やパートナーは、ビジネス価値に応じた対象の切り分け方、実質総費用の見通し、段階移行の実現性、組織変革を支援できる力量という軸で比較します。同じ質問を各社へ提示し、回答の根拠をそろえると、提案書の見栄えではなく適合度で判断できます。評価担当者ごとに自由な印象で採点するのではなく、確認方法まで統一し、「提案書で確認」「デモで確認」「過去事例で確認」のように根拠を残しておくと、後から選定理由を説明しやすくなります。
ビジネス価値に応じたポートフォリオ管理の視点を確認します
全社のIT資産・業務に一律の手法を提案してくるパートナーよりも、コア業務と非コア業務でアプローチを峻別する提案ができるかを確認します。自社の差別化の源泉となる領域にはどれだけの投資判断力があるか、非競争領域の標準化にはどれだけの実績があるかを、事例とともに確認することが重要です。
実質総費用と組織変革の実績を確認します
提示された見積もりだけで比較すると、社内テスト工数や新旧並行稼働の重複コスト、従業員教育研修費が漏れ、実質総費用が想定より膨らむことがあります。ベンダー見積もりの1.3〜1.5倍程度を見込んだうえで、稼働後の運用最適化・教育支援までを含めた提案かどうかを確認します。あわせて、トランシェ方式での段階移行やパイロット導入を主導した実績、現場の抵抗を乗り越えた進め方の経験も比較材料になります。
伴走体制まで比較材料に含めます
提案書に書かれた機能や工程だけでなく、稼働後の運用フェーズでどこまで伴走してくれるかも比較の対象にします。教育研修の設計、現場からの問い合わせ対応、変革の社内定着化に向けたフォローアップをどの範囲まで担ってもらえるかを具体的に質問し、口頭説明だけでなく契約書や提案書に落とし込まれているかを確認します。
フルスクラッチ・SaaSリプレース・ハイブリッドの選び分け
対象領域が決まったら、フルスクラッチ、SaaSへのリプレース、両者を組み合わせるハイブリッドのどれを選ぶかを検討します。全社に一律のアプローチを適用するのではなく、ビジネス価値に応じて手法を使い分けることが成功の鍵になります。
フルスクラッチはコア業務に限定して適用します
フルスクラッチによるリビルド・リアーキテクチャは、自社の差別化の源泉となるコア業務領域に限定して適用します。主要サブシステム全体をクラウドネイティブ化するような場合、期間はおおむね12〜30ヶ月、費用は3,000万円から2億円規模のベンダー支払いがかかる高難易度プロジェクトになります。競争力に直結しない非コア業務への適用は過剰投資となり、失敗につながりやすい点に注意が必要です。新機能の投入スピードやスケーラビリティの最大化が求められる領域かどうかを判断基準にすると、フルスクラッチを適用すべき範囲を絞り込みやすくなります。
非コア業務はSaaSリプレースとハイブリッドで段階的に移行します
総務・人事・会計などの非競争領域では、SaaSやパッケージへリプレースし、標準機能に業務を合わせるFit to Standardの考え方でコストを最小化します。まずインフラのみをクラウドへ移す「リホスト」で緊急のリスクを回避し、そのあとで段階的にアプリケーションを最適化していく方法も有効です。段階的なアプローチはリスクを分散させながら投資効果を早期に実感できるため、全社的な業務プロセス改革を推進するうえで最も現実的で安全な手法といえます。
まずリホストで時間を確保する選択肢もあります
老朽化したハードウェアの保守切れが迫っているなど、時間的な余裕がない場合は、まずインフラだけをクラウドへ移すリホストで緊急のリスクを解消し、そのうえでどの業務をフルスクラッチにするか、どの業務をSaaSへ寄せるかをあらためて検討するという順序も選択肢になります。すべての判断を最初から完璧に行おうとせず、リスクの大きさに応じて意思決定のタイミングを分けることも、現実的な進め方の一つです。
PoC・パイロット導入の進め方
全社の仕組みを一度に刷新するビッグバン方式は、業務停止や現場の大混乱を招く致命的なリスクがあるため避けるべきです。一部の部門・小規模な業務領域からパイロット導入を実施し、成功体験を積み上げながら対象を広げていく進め方が現実的です。特に組織変革を伴うモダナイゼーションでは、システムの技術的な検証だけでなく、現場が新しい運用に慣れるまでの期間も見込んでパイロットの範囲を設計する必要があります。
トランシェ方式で価値の塊ごとに検証します
対象システム群・業務群をビジネス価値の塊（トランシェ）ごとに分割し、小さなドメインから段階的に移行テストと検証を繰り返して他部門へ拡大していくトランシェ方式が、リスクを制御しながら価値を創出する最適なアプローチとされています。組織変革では現場の「やり方を変えたくない」という抵抗が障壁になりやすいため、短期的な成果を示すことが経営層の支援継続や現場の協力を得る原動力になります。
技術面のPoCでは自動変換ツールと回帰検証を組み合わせます
システム面の技術検証では、現状アセスメントからパイロットプロジェクトを選定し、自動変換ツールによる変換精度を確認したうえで、変換前後の「機能等価性」を自動テストで検証し、並行稼働で最終確認するという流れが一般的です。具体的にどのようなツール・製品を組み合わせて検証できるかは、モダナイゼーションのパッケージ・クラウド製品一覧で紹介しています。
パイロットの成功体験を社内へ共有します
パイロット導入で得られた成果は、対象部門の中だけにとどめず、経営層や他部門にも具体的な数値と現場の声を添えて共有します。処理時間がどれだけ短縮できたか、問い合わせ件数がどう変化したかといった実測値を示すことで、次の対象部門への展開に対する納得感が高まり、拡大フェーズでの協力も得やすくなります。
モダナイゼーション選定・推進で陥りやすい失敗
よくある失敗は、技術的な刷新計画だけを精緻に立て、組織側の準備を後回しにすることです。導入目的と責任者を明確にし、現場・人事・情報システムそれぞれの視点を選定プロセスに反映することが欠かせません。
特に、システム刷新を急ぐあまり組織側の合意形成を後回しにすると、稼働直前になって現場から強い抵抗を受け、計画全体が遅延することがあります。技術面と組織面の準備は、どちらか一方を先行させるのではなく、同じスケジュールの中で並行して進めることが望ましいといえます。
ビッグバン方式や一律適用を避けます
全社の仕組みを一度に刷新しようとすると、業務停止や現場の大混乱を招くリスクが高まります。また、コア業務・非コア業務を区別せずフルスクラッチを一律適用すると、非競争領域への過剰投資となり、費用対効果が悪化しやすくなります。対象ごとに手法を使い分ける前提を、計画段階から関係者と共有しておくことが重要です。
予算とフォロー体制の見積もり不足を避けます
ベンダーへの支払額だけで予算を組むと、社内テスト工数や新旧並行稼働のコスト、教育研修費が想定を超えることがあります。稼働後も運用自動化や監視、新しい働き方を定着させるフォロー体制を90日から1年程度維持する予算をあらかじめ組み込み、その工数を現場に丸投げしない体制づくりが失敗を避ける鍵になります。
推進体制のガバナンス不足を避けます
複数部門が関わる全社的な取り組みでありながら、誰が最終的な意思決定を行うのかが曖昧なまま進めると、部門間の優先順位の対立を調整できず計画が停滞します。経営層の後ろ盾を持つ推進責任者を明確にし、進捗と課題を定期的に報告する場を設けることが、長期にわたる取り組みを着実に前へ進める基盤になります。
モダナイゼーション推進前に確認しておきたいポイント
候補となる進め方やパートナーを絞った後も、対象範囲の切り分けや実質総費用、現場の巻き込み方まで確認しておくことで、導入後に計画が止まるリスクを抑えられます。
システムと組織のどちらから着手すべきか
どちらか一方に決める必要はありません。IT予算の圧迫が深刻ならシステム面から、現場の分断や属人化が深刻なら組織・人材面から着手し、成果を確認しながら対象を広げる進め方が現実的です。
PoCはどの規模で始めればよいか
いきなり全社規模で試す必要はありません。一部門・一業務領域に絞ったパイロット導入で機能等価性や運用負荷を検証し、成功体験を確認してから対象を広げる方が、リスクを抑えながら着実に前進できます。
コストはどの基準で見積もればよいか
ベンダーへの支払額だけでなく、社内テスト工数、並行稼働の重複コスト、教育研修費を含めた実質総費用で見積もります。ベンダー見積もりの1.3〜1.5倍程度を目安に、稼働後のフォロー体制の予算まで含めて検討してください。
まとめ
モダナイゼーションの選定では、システム・組織・人材のどこに課題が集中しているかを特定し、システム中心・組織中心・全社統合型のいずれの進め方が自社に合うかを見極めます。そのうえで、ポートフォリオ管理の視点や実質総費用、組織変革の実績という評価軸で候補を比較し、ビッグバン方式を避けてトランシェ方式のパイロット導入から着実に進めることが重要です。
対象ごとに手法を使い分ける前提を最初に共有します
フルスクラッチ・SaaSリプレース・ハイブリッドの選択は、対象業務がコア業務か非競争領域かによって判断します。既製の仕組みでは自社独自の業務ロジックや基幹システムとの連携に対応しきれない場合、無理に標準機能へ合わせると現場の負担が残ります。全社に単一の手法を当てはめようとせず、領域ごとに異なるアプローチを組み合わせる前提を、選定の初期段階で関係者に共有しておくことが手戻りを防ぎます。
要件整理から段階移行の技術検証まで一貫して支援します
riplaはフルスクラッチ開発の立場から、進め方の選定前の要件整理、既存システムとの連携を含む構築、段階移行の技術検証までを支援しています。コア業務については独自の業務要件を丁寧にヒアリングしたうえで設計し、非コア業務については既存のSaaSやクラウドサービスとの役割分担を整理するなど、対象領域に応じた支援範囲を柔軟に組み立てます。
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・モダナイゼーションの完全ガイド
株式会社riplaでは、IT事業会社出身のプロフェッショナルが「Impact-Driven型支援」を通じて、プロダクトやシステムの納品・提供を目的とせず、お客様と同じ目線で、事業成果の達成をゴールとして、高品質なDX/開発支援をいたします。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。