基幹システム/ERP更改の事例/成功事例について

長年使い続けてきた基幹システムやERPには、いつか必ず「更改（入れ替え）」のタイミングが訪れます。新規にゼロから作るのとは違い、更改はEOL（製品サポート終了）や保守期限切れ、保守契約の満了、サポート終了といった「待ったなし」の期限を契機に迫られることが多いのが特徴です。とくに象徴的なのが、SAP ERP 6.0（ECC6.0）の標準保守が2027年末に終了予定とされる、いわゆる「SAP ERP 2027年問題」です。多くの企業がSAP S/4HANAへの移行という形で、半ば強制的に更改の意思決定を迫られています。

とはいえ、いざ更改に踏み出そうとすると、「どの手法で入れ替えるべきか」「期間や費用はどれくらいかかるのか」「移行で事業を止めずに済むのか」といった不安から、判断に迷う経営者・情報システム部門の方が少なくありません。本記事では、基幹システム/ERP更改の事例・成功事例について、SAP 2027年問題や保守費高騰・老朽化といった「更改の契機」に着目し、製造業の基幹系刷新やイオングループ・ユニリタといった実在の取り組みの一次データをもとに「課題→更改の意思決定→定量・定性効果」の3つの視点で掘り下げて解説します。あわせて、手法選定から費用相場までを体系的に整理した基幹システム/ERP更改の完全ガイドもご覧いただくと、本記事の事例を全体像の中で位置づけやすくなります。本記事では、その完全ガイドでは触れきれない「期限を起点とした更改で、現場が実際にどう判断し何を得たか」を、具体的な数字とともにご紹介します。

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・基幹システム/ERP更改の完全ガイド

なぜ今、基幹システム/ERPの更改事例を学ぶ必要があるのか

基幹システムやERPの「更改」は、ゼロから作る新規開発とも、機能を少しずつ近代化していくモダナイゼーションとも性質が異なります。更改の本質は、EOLや保守契約満了といった「期限」に追われながら、すでに事業の根幹を支えているシステムを止めずに別のものへ入れ替える点にあります。期限が決まっているぶん計画の自由度が低く、判断を誤ると事業に直接の影響が及ぶため、先行事例から学べることの価値が非常に高い領域です。

他社がどの期限を契機に、どの手法でいつ動き、どんな成果を出したのかを知ることは、自社の更改計画の精度を大きく左右します。事例は単なる成功談として読むものではなく、「自社の保守期限やサポート終了の時期に当てはめると、どの判断が再現でき、どのリスクに備えるべきか」を読み取るための教材です。本章では、なぜ今このタイミングで更改事例から学ぶ意義が高まっているのかを整理します。

更改を語るうえで避けて通れないのが、いわゆる「SAP ERP 2027年問題」です。多くの企業が基幹業務に採用してきたSAP ERP 6.0（ECC6.0）の標準保守が2027年末に終了予定とされ、保守期限を迎えるシステムをそのまま使い続けることが難しくなります。これを契機に、多くの企業がSAP S/4HANAへの移行という形で更改を迫られているのです。

SAP 2027年問題が象徴的なのは、「自社の都合とは無関係に、期限が向こうからやってくる」という更改の本質をはっきり示しているからです。保守が切れたシステムを使い続ければ、不具合時のサポートが受けられず、法改正への対応も保証されません。だからこそ、期限から逆算して計画を立て、限られた時間の中で最適な手法を選ぶ判断力が問われます。

同様の構図は、SAPに限らずあらゆる基幹システムに当てはまります。OSやミドルウェアのサポート終了、ハードウェアの保守契約満了、開発言語や担当者の枯渇など、更改の引き金は業界や製品を問わず存在します。期限という共通項を持つからこそ、業界をまたいで更改事例を横並びで見ることに大きな意味があるのです。

更改事例を「保守費が下がった話」として消費するだけでは、自社の計画には活かせません。成功事例を読むときには、少なくとも3つの視点を意識すると学びの質が大きく変わります。第一に「更改を決断させた契機と課題」、第二に「その課題に対してどの手法・どのタイミングで入れ替えるかという意思決定」、第三に「結果として得られた定量・定性の効果」です。

とくに見落とされがちなのが2つめの意思決定の部分です。同じ「保守期限が迫っている」という課題でも、土台ごと作り直すのか、クラウドへ載せ替える（リホスト）のか、業務プロセスから見直すのかで、必要な期間・費用・リスクは大きく変わります。更改に成功した企業は、自社の期限と制約に照らして「いつまでに、どこまでやるか」を明確に決めていました。

第三の効果については、「夜間処理が何分短縮された」「保守費が何割減った」「月何時間の業務が削減された」といった定量データと、「属人化が解消した」「期限の不安から解放された」といった定性効果の両面を見ることが重要です。経済産業省のDXレポートが指摘する「2025年の崖」では、老朽システムを放置した場合に2025年以降で年間最大12兆円もの経済損失が生じるリスクが示されており、更改を先送りするコストも無視できません（出典：経済産業省）。本記事の事例も、この3つの視点に沿って読み解いていきます。

保守費・老朽化を契機に成果を出した更改の成功事例

ここからは、保守費の高騰や老朽化、保守期限の接近といった「更改の契機」に直面し、実際に明確な成果を出した取り組みを業界をまたいで見ていきます。いずれも「契機・課題」「更改の意思決定」「効果」という3つの視点で整理しているので、自社の期限に置き換えながら読み進めてください。数字の裏側にある判断にこそ、再現可能なヒントが詰まっています。

まず取り上げるのは、従業員約1,200名規模の製造業における基幹系更改の事例です。この企業ではCOBOLで構築された基幹システムを長年使い続けており、夜間バッチ処理に約8時間を要していました。サーバー保守費は年2,400万円規模に達し、老朽化したハードウェアの保守継続も年々難しくなるなど、保守費高騰と老朽化という典型的な更改の契機が重なっていました。

この企業が選んだ更改の意思決定は、いきなりシステムを作り始めることではなく「資産の棚卸し」から始めることでした。現行システムにどんな機能・データ・依存関係が存在するかを丁寧に洗い出したうえで、土台から作り直すリビルド型の更改（再構築型）を選択しています。棚卸しを起点に置いたことで、保守期限が迫る中でも不要になった機能を削ぎ落とし、本当に必要な処理だけを新しい基盤に載せ替える判断ができた点が成功の鍵でした。

その結果、更改は約16ヶ月で完了し、夜間バッチ処理は8時間から90分へと約80％短縮されました。さらにサーバー保守費は年2,400万円から850万円へと約65％削減されています。処理時間の短縮は単なるスピード向上にとどまらず、翌朝の業務開始前に確実に処理を終えられるという事業上の安心感をもたらしました。保守費高騰を契機としたリビルド型更改が、定量・定性の両面で成果を生んだ代表例といえます。

次に紹介するのは、小売・流通の大手であるイオングループの事例です。更改の場面では、システムを入れ替える前に業務そのものを整理しておくことが成否を分けます。多くの企業がRPAなどの自動化ツールを導入する際、「とにかくツールを入れれば業務が楽になる」と考えがちですが、イオングループのアプローチはその逆でした。自動化ツールを導入する前に、まず対象となる業務プロセスの分析を徹底したのです。

業務を可視化すると、そもそも不要な作業や重複した手順、自動化に向かない属人的な判断などが浮かび上がります。ここを整理しないまま新しい仕組みへ移行すると、「ムダな業務をそのまま新システムに移し替えてしまう」という典型的な失敗に陥ります。イオングループは「入れ替え前に業務を標準化する」という順序を守ったことで、更改の効果を最大化できる対象を見極められました。

この取り組みによって、月あたり700時間規模の業務削減を実現しています。更改というと基幹システムの全面入れ替えばかりに目が向きがちですが、この事例は「移行前の業務標準化」こそが更改の効果を左右する重要な工程であることを示しています。手法の派手さではなく、入れ替え前の準備の丁寧さが成果を決めるという教訓は、業界を問わず応用できます。

3つめは、老朽インフラの更改判断を可視化によって支えたユニリタの事例です。この取り組みでは、200種・約30,000台のネットワーク機器と約10,000台のサーバーから、1日あたり10億件にのぼる通信ログを集計・可視化しました。膨大なインフラを抱える企業にとって、どの機器が保守期限を迎え、どれだけのコストや負荷を生んでいるかを把握すること自体が、更改の前提となる大きな課題です。

ログを可視化したことで、保守費が高くつく機器や、すでに役割を終えつつある機器を具体的に特定できるようになりました。勘や経験ではなくデータに基づいて「どの機器をいつ更改し、どこを整理するか」を判断できる状態をつくった点が、この事例の本質です。可視化はそれ自体が目的ではなく、限られた予算の中で更改の優先順位を決める合理的な意思決定の土台として機能しました。

その結果、運用にかかる作業負担は5分の1にまで軽減され、投資対効果は数億円規模に達しました。インフラの更改は華やかさに欠けると思われがちですが、可視化と定量管理を組み合わせることで、これだけ大きな成果を生み出せます。「どの機器を更改すべきか測れなければ、更改は判断できない」という原則を体現した好例といえるでしょう。

業界横断で見る基幹システム/ERP更改の成功パターン

製造業・小売・インフラ運用という異なる業界の更改事例を並べてみると、成功した取り組みにはいくつかの共通したパターンが浮かび上がってきます。業界や扱うシステムが違っても、期限に追われる更改で成功と失敗を分ける判断軸は驚くほど似ています。本章では、事例から抽出できる再現性の高いパターンを、意思決定・進め方・費用の観点で整理します。

成功事例に共通する第一のパターンは、「保守期限から逆算しつつ、いきなり作り始めない」ことです。製造業の事例では資産の棚卸しが、イオングループでは業務プロセスの分析が、ユニリタではログの可視化が、それぞれ更改の起点になっていました。いずれも「まず現状を正確に把握し、期限までの時間を踏まえて手法を選ぶ」という順序を守っています。

更改の手法そのものに唯一の正解はありません。土台から作り直す再構築型が適する場合もあれば、クラウドへそのまま載せ替えるリホスト型、業務プロセスの見直しや可視化による整理が最適な場合もあります。重要なのは、自社の保守期限・契約満了時期と制約に照らして「どの手法を選ぶか」を意思決定すること、そしてその判断材料を現状把握によって揃えることです。手法ありきで進めた更改は、たいてい途中で目的を見失います。

また、移行の進め方そのものも意思決定の対象です。全社のシステムを一度に切り替える「ビッグバン」型は一見スピーディーですが、トラブル時の影響範囲が極めて大きくなります。多くの成功事例では、機能や対象を区切って段階的に新しい仕組みへ置き換えていく進め方が選ばれており、これは「ストラングラーパターン」と呼ばれる考え方に通じます。期限に追われつつも一気にやらないという絶妙な舵取りが、成功企業に共通していました。

第二のパターンは、更改を「業務の標準化」とセットで進めていることです。イオングループが自動化ツールの導入前に業務を可視化したように、成功した企業はシステムを入れ替える前後で業務のやり方そのものを見直しています。古い業務手順をそのまま新しいERPに移し替えるだけでは、せっかくの更改が「速くなった旧来業務」で終わってしまいます。

第三のパターンは、効果を定量的に管理していることです。製造業の事例では夜間バッチの処理時間と保守費、イオングループでは削減した業務時間、ユニリタでは作業負担と投資対効果という具体的な指標で成果が語られていました。最初に「何を、どれだけ改善するのか」を数値目標として置いたからこそ、更改後にその達成度を評価できたのです。保守期限への対応という守りの目的だけでなく、攻めの数値目標を併せ持つことが成果につながります。

こうした定量管理の発想は、投資判断の段階から組み込むことが理想です。更改はコストがかかる一方で、放置すれば保守費の高騰や障害リスクという形で別のコストが積み上がります。コストだけ、あるいは品質だけといった単一指標で判断するのではなく、保守の安定性・移行リスク・将来の拡張性まで複数の軸でバランスを見ることで、更改が本当に事業に貢献しているかを立体的に捉えられます。

更改の意思決定には、費用相場の理解が欠かせません。一般に、単一業務を対象とした小〜中規模の更改では3,000万〜1.5億円程度（うちSI費が6〜7割超）、基幹に複数の周辺システムを含む中〜大規模では1.5億〜5億円規模が目安とされます。クラウドへそのまま載せ替えるリホスト型は数百万〜1,000万円台・3〜6ヶ月程度と比較的軽く、土台から作り直す再構築型は2,000万〜数千万円かつ12〜18ヶ月以上を要する傾向があります。

費用の幅が大きいのは、更改の手法と範囲によって必要な作業量が大きく変わるためです。保守期限まで時間がないからといってリホストで急場をしのぐのか、この機会に再構築まで踏み込むのかで、費用も期間も大きく異なります。自社の期限・予算・将来構想を踏まえ、どの手法がもっとも合理的かを相場感とともに判断することが重要です。

同時に押さえておきたいのが移行リスクです。対比として知っておきたいのが、江崎グリコの基幹システム切り替えで発生したトラブルで、切り替え時の障害によりチルド商品の全品出荷が停止する事態に至りました。これは移行計画の作り込みが不十分だと、システムだけでなく事業そのものが止まりかねないことを示しています。更改では切り戻し手順や影響範囲の検証に十分な手間をかけることが、相場どおりの費用以上に成否を左右します。

まとめ

本記事では、基幹システム/ERP更改の事例・成功事例について、SAP 2027年問題や保守費高騰・老朽化といった「更改の契機」に着目し、業界横断の視点で解説してきました。製造業のCOBOL基幹系更改では資産棚卸しを起点とした再構築型により、夜間バッチを8時間から90分へ約80％短縮し、保守費を年2,400万円から850万円へ約65％削減しました。イオングループは入れ替え前の業務標準化で月700時間の業務を削減し、ユニリタは大規模なログ可視化で更改判断を支えつつ作業負担を5分の1に軽減し数億円規模の投資対効果を実現しています。

これらの事例から読み取れる成功のパターンは、(1)保守期限から逆算し現状把握を起点に手法を選ぶ、(2)業務標準化とセットで進める、(3)効果を定量で管理する、(4)費用相場を押さえつつ一気に切り替えず段階的に移行する、という4点に集約できます。更改は3,000万円規模から5億円規模まで手法と範囲で費用が大きく変わるため、相場感を持った判断が欠かせません。一方で江崎グリコのトラブルが示すように、移行設計の甘さは事業停止という深刻な結果を招きます。成功と失敗を分けるのは、手法の派手さではなく進め方の丁寧さです。

SAP 2027年問題のように、更改の期限は自社の都合とは無関係に迫ってきます。自社の保守期限や契約満了の時期を確認し、本記事の事例を「自社の状況に置き換えるとどうか」という視点で読み返すことをおすすめします。そのうえで、手法の全体像や費用相場、進め方の選択肢を体系的に整理したい場合は、完全ガイドもあわせて活用してください。事例から学んだ判断軸を自社の更改計画に落とし込むことが、期限を味方につけて刷新を成功へ導く確かな一歩になります。

株式会社riplaでは、IT事業会社出身のプロフェッショナルが「Impact-Driven型支援」を通じて、プロダクトやシステムの納品・提供を目的とせず、お客様と同じ目線で、事業成果の達成をゴールとして、高品質なDX/開発支援をいたします。

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執筆者プロフィール

張田谷凌央

株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。