複数の業務システムが社内に乱立し、「基幹と周辺システムの連携が複雑化して全体像が誰にも把握できない」「部門ごとに導入したパッケージがサイロ化し、データがつながらない」「保守費が全社で積み上がり、IT予算の大半が現状維持に消えている」といった悩みを抱える企業は増えています。経済産業省のDXレポートが指摘した「2025年の崖」では、老朽化・複雑化したシステム群を放置すると、2025年以降に年間最大12兆円もの経済損失が生じるリスクがあるとされ、日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）の調査でも約7割の企業がレガシー化を経営課題として認識しています。いざ刷新に動こうとしても、「全社横断でどこから手をつけ、どんな成果が出るのか」が見えず、判断に迷うのが実情です。
本記事では、システムのモダナイゼーションの事例・成功事例について、製造業のCOBOL基幹系刷新、イオングループの業務プロセス改革、ユニリタの大規模インフラ可視化など、実在する取り組みの一次データをもとに、複数システムが絡む全社横断の刷新で「どの課題に・どの手法を選び・どれだけの効果を得たか」というプロセスに焦点を当てて解説します。あわせて、手法選定から費用感までを体系的に整理したシステムのモダナイゼーションの完全ガイドもご覧いただくと、全体像の俯瞰がしやすくなります。本記事は、その完全ガイドでは触れきれない「現場で実際に何が起きたか」を、定量データとともに深掘りする内容です。
▼全体ガイドの記事
・システムのモダナイゼーションの完全ガイド
全社横断のモダナイゼーション事例を学ぶ意義
システムのモダナイゼーションは、単一のアプリケーションを作り直す作業とは性質が異なります。基幹システムを中心に、販売管理・在庫・会計・人事といった複数の業務システムが相互に連携しているため、一つを刷新すると周辺システムにも影響が波及します。だからこそ、他社が複数システムをどう棚卸しし、どの順序で刷新を進め、どこで成果を出したのかという「先行事例」の価値が非常に高いのです。
システムの乱立・複雑化が招く経営リスク
システムの乱立と複雑化がもたらすリスクは、すでに国レベルで定量化されています。経済産業省のDXレポートでは、老朽化・複雑化・ブラックボックス化したシステムを刷新しないまま2025年を迎えると、その後に年間最大12兆円の経済損失が生じる可能性があると指摘されました。これがいわゆる「2025年の崖」です。JUASの調査でも、約7割の企業が既存システムのレガシー化を経営課題と認識していることが示されています。
具体的なリスクは、保守費の高騰だけにとどまりません。システム間連携がスパゲッティ状に絡み合うことで、一つの改修が他システムに波及して影響範囲が読めなくなる「変更の硬直化」、データが部門ごとに分断されて経営判断に使えない「サイロ化」、そして個々のパッケージのサポート終了が連鎖的に迫る「EOL（保守終了）リスク」が複合的に重なります。事例を学ぶ目的は、こうしたリスクが現実化する前に、成功企業がどの順序で何を判断したのかを知ることにあります。
事例から読み取るべき3つの視点
モダナイゼーションの事例を読むときは、「成功した」「コストが下がった」という結果だけでなく、その背景にある意思決定を読み解くことが重要です。注目すべきは3点です。第一に、複数システムのうちどこに最も深刻な課題（保守費・処理性能・サイロ化など）があり、刷新の優先順位をどう決めたか。第二に、リホスト・リビルド・リプレースなど数ある手法の中からなぜその手法を選んだか。第三に、移行を一括で行ったのか段階的に行ったのか、という移行設計です。
また、効果を「定量」と「定性」の両面で捉えることも欠かせません。バッチ処理時間や保守費といった数字で測れる効果はもちろん重要ですが、「データが部門横断でつながり経営判断が速くなった」「属人化が解消された」といった定性的な変化こそが、刷新の本質的価値であることが多いためです。本記事の事例も、この両面から読み解いていきます。
基幹システム刷新で保守費と処理性能を改善した事例
全社の業務を支える基幹システムの刷新は、モダナイゼーションの中核に位置づけられます。ここでは、従業員約1,200名規模の製造業がメインフレーム上の基幹システムを16ヶ月かけて刷新し、運用コストと処理性能の両面で明確な成果を上げた事例を取り上げます。刷新前後の数値がはっきり残っているため、全社基幹の投資対効果を具体的にイメージするうえで参考になります。
刷新前に抱えていた全社的な課題
刷新前のこの企業が抱えていた課題は、複数システムが絡む典型的なものでした。第一に、メインフレームの保守費が年間2,400万円に達し、固定費として経営を圧迫していました。第二に、夜間の基幹バッチ処理が8時間かかり、販売管理や在庫といった周辺システムへのデータ連携が翌朝の業務開始までに間に合わないリスクを抱えていました。月次・年次の処理が集中する繁忙期には、バッチが時間内に終わらず出荷業務に影響するという、事業継続上の懸念がありました。
さらに深刻だったのが、システム間連携と人材の課題です。基幹と周辺システムをつなぐインターフェースが長年の改修で複雑化し、どこを変えるとどこに影響が出るか把握できない状態でした。加えて、基幹ロジックを保守できる技術者が減少し、改修のたびに高額な外部委託費と長いリードタイムが発生していました。仕様書も一部が失われ、現行システムの挙動を完全に把握できる人がいないブラックボックス化が進んでいたのです。
採用した刷新手法と移行設計
このプロジェクトでは、現行資産を棚卸ししたうえで業務ロジックを再設計して作り直す「リビルド型」が採られました。単にハードを置き換えるリホストではなく、肥大化・複雑化した処理ロジックを整理し直し、オープンな技術基盤の上で再構築することで、保守性と拡張性を同時に高める狙いがあったためです。16ヶ月という期間は、再構築型の刷新としては妥当なレンジに収まっています。
重要なのは、移行を一括ではなく計画的に進めた点です。資産棚卸しと現状分析（AS-IS可視化）に十分な時間をかけ、どの処理がどの業務・どの周辺システムに紐づいているかを丁寧に整理してから設計・実装に入っています。仕様が不明確なままビッグバンで切り替えると、後述する江崎グリコの事例のような出荷停止リスクを招きかねません。この企業は、現状把握を起点に置くという定石を守ったことが成功の土台になりました。
得られた定量・定性効果
刷新によって得られた効果は明確でした。最も象徴的なのが夜間バッチ処理時間の短縮で、刷新前の8時間から刷新後は90分へと、約80%の短縮を実現しています。これにより、繁忙期でも周辺システムへのデータ連携が翌朝の業務開始に間に合うようになり、出荷業務の安定性が大きく向上しました。処理性能の改善は、単なる技術指標ではなく、複数システムが連動する事業フロー全体の安定稼働に直結する成果でした。
コスト面では、年間2,400万円かかっていたサーバー保守費が刷新後は850万円へと、約65%削減されました。年間1,550万円のコスト削減であり、刷新への投資を数年で回収できる水準です。さらに定性面では、ブラックボックス化していた基幹ロジックが整理・文書化され、特定技術者に依存しない保守体制が整い、新しい業務要件にも柔軟に対応できるようになりました。この「属人化からの脱却」こそが、数字以上に大きな価値を持つ成果でした。
業務プロセス改革とインフラ可視化の刷新事例
モダナイゼーションの成果は、基幹システムの作り直しだけにとどまりません。全社横断で見れば、業務プロセスの可視化やインフラ運用の最適化といった切り口からも大きな効果が生まれます。ここでは、業務効率化を実現したイオングループの事例と、大規模インフラ運用のコスト削減を実現したユニリタの事例を取り上げ、刷新が事業に与えるインパクトの幅広さを見ていきます。
イオングループの業務プロセス改革事例
イオングループの事例は、システム刷新と業務プロセスの見直しを一体で進めることの重要性を示しています。同グループは、RPA（業務の自動化）を導入するにあたり、いきなりツールを入れるのではなく、事前に業務プロセスの分析を徹底して行いました。どの業務に手作業の無駄が潜んでいるか、どの処理が自動化に適しているかを部門横断で可視化したうえで対象を選定した結果、月間700時間もの業務削減を実現しています。
この事例から学べる最大のポイントは、「ツール導入の前に業務を可視化する」という順序です。全社のシステム刷新でも同様に、現行業務をそのままシステムに置き換えるのではなく、無駄な処理や形骸化したルールを棚卸ししてから新システムに反映することで、効果が何倍にもなります。刷新を「システムの作り替え」ではなく「業務改革の機会」と捉えた点が、月700時間という大きな成果につながりました。
ユニリタの大規模インフラ可視化事例
ユニリタの事例は、大規模インフラの運用最適化という切り口でのモダナイゼーション成果を示しています。200種・30,000台に及ぶネットワーク機器と、10,000台規模のサーバーから、1日あたり10億件もの通信ログを集計・解析する仕組みを構築しました。膨大なログを可視化することで、保守費の高い機器や非効率な構成を特定できるようになり、運用最適化を進めた結果、作業負担を5分の1にまで軽減しています。
この取り組みによる投資対効果は数億円規模に達したとされ、データの可視化が運用コストの大幅削減に直結することを示す好例です。複数システムが乱立する環境では「どの機器・どの構成がどれだけコストを生んでいるか」が見えにくく、ムダな保守契約が温存されがちです。ログや構成情報を集約・可視化するモダナイゼーションは、システムそのものの刷新と並んで、全社の運用コストを継続的に下げる強力な手段となります。
成功事例に共通する要因と失敗との分岐点
これまで見てきた成功事例には、いくつかの共通点があります。一方で、移行計画の甘さから深刻な業務停止を招いた失敗事例も存在します。成功と失敗を分ける要因を整理しておくことで、自社の全社横断の刷新プロジェクトで押さえるべき勘所が明確になります。
成功事例に共通する3つの要因
第一の要因は、現状分析（AS-IS可視化）を起点に置いていることです。製造業の基幹刷新では資産棚卸しを丁寧に行い、イオングループは業務プロセス分析を徹底し、ユニリタは膨大なログの可視化から着手しました。いずれも「現状を正しく把握してから動く」という順序を守っています。第二の要因は、刷新を業務改革とセットで進めている点です。古い仕組みを新技術に置き換えるだけでなく、業務そのものの無駄を見直すことで効果を最大化しています。
第三の要因は、効果を定量指標で管理していることです。夜間バッチ8時間→90分、保守費2,400万円→850万円、月700時間削減といった具体的な数字で成果を捉えることで、投資判断の妥当性を経営層に説明でき、プロジェクトの継続的な改善にもつながります。これら3つは、どの手法を選ぶ場合でも共通して有効な、刷新成功の基盤となる要因です。
失敗事例との分岐点
成功事例と対照的なのが、移行計画の不備から深刻な業務停止を招いた江崎グリコの事例です。基幹システムの切り替え時に障害が発生し、チルド商品の全品出荷が停止する事態に至りました。原因は移行計画の甘さにあったとされ、現状把握や移行リハーサルが十分でないまま切り替えを行うことの危険性を象徴しています。出荷停止は売上損失だけでなく、取引先からの信頼低下という定性的なダメージも招きます。
成功と失敗を分ける分岐点は、「ビッグバン（全社一括）で切り替えるか、段階的に切り替えるか」という移行設計にあります。複数システムが連携する基幹を一度にすべて入れ替えるビッグバンアプローチはリスクが高く、機能単位で新旧を並行稼働させながら移し替える「ストラングラーパターン」の採用が推奨されます。成功事例はいずれも現状把握を起点に段階的・計画的に進めており、この移行設計の差が結果を大きく左右しているのです。
まとめ
本記事では、システムのモダナイゼーションの事例・成功事例について、全社横断の視点から、製造業の基幹システム刷新、イオングループの業務プロセス改革、ユニリタの大規模インフラ可視化、そして失敗例としての江崎グリコまでを取り上げて解説しました。基幹刷新の事例では、夜間バッチ8時間→90分（約80%短縮）、保守費2,400万円→850万円（約65%削減）という明確な効果が得られ、属人化からの脱却という定性的価値も実現されています。これらの成功事例には、現状分析を起点とすること、刷新を業務改革とセットで進めること、効果を定量指標で管理することという3つの共通要因がありました。
一方で、移行計画の甘さが出荷停止という深刻な事態を招いた失敗事例も存在し、成功と失敗を分けるのはビッグバンか段階移行かという移行設計の差にありました。自社の全社横断のモダナイゼーションを成功させるには、まず複数システムの資産棚卸しと現状分析から着手し、優先順位と適切な手法を見極めたうえで段階的に移行を進めることが重要です。「2025年の崖」が示すように、システムの放置は年々リスクを増幅させます。これらの事例を参考に、自社の状況に合った刷新の進め方を、経験豊富なパートナーとともに具体化していくことをおすすめします。
株式会社riplaでは、IT事業会社出身のプロフェッショナルが「Impact-Driven型支援」を通じて、プロダクトやシステムの納品・提供を目的とせず、お客様と同じ目線で、事業成果の達成をゴールとして、高品質なDX/開発支援をいたします。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。