総合コンサルのフルスクラッチ・オーダーメイド開発について

総合コンサルの実行支援フェーズにおいて、企業が選択肢として悩むことの多いテーマの一つが「既製のパッケージやSaaSを導入するのか、それとも自社専用のフルスクラッチ・オーダーメイド開発による内製化体制を構築するのか」という判断です。総合コンサルは、経営戦略の策定から業務改革（BPR）、IT・DXシステムの導入、組織・人事制度の見直しまでを複数の専門領域を横断してワンストップで支援するフルサービス型サービスであり、診断（現状分析）から戦略立案、実行計画の策定を経て、実際のシステム開発や組織変革を実行支援フェーズとして伴走します。この実行支援フェーズにおいて、自社の競争優位の源泉となるコア領域については、パッケージの枠に収まらないフルスクラッチ・オーダーメイド型の内製化体制を、コンサルタントの伴走のもとで一から構築していくアプローチが選択されることがあります。単にシステムを作って納品するのではなく、社内にノウハウを移転し、自走できる体制を作り上げていくという点が、この分野における総合コンサルの大きな役割です。

本記事では、総合コンサルにおけるフルスクラッチ・オーダーメイド開発（内製化・自社専用体制構築）に焦点を当て、パッケージ・既製ツール導入との違い、自社専用の体制を一から構築するメリット・デメリット、総合コンサルによる人材育成・ノウハウ移転の内容、そして進め方のステップまでを体系的に解説します。なお、DXコンサルがDX・デジタル変革という単一テーマに特化して内製化支援を行い、ITコンサルが情報システム・ITインフラの最適化という技術領域に特化して内製化支援を行うのに対し、総合コンサルは経営戦略・業務改革・IT/DX・組織人事という複数の専門領域を横断してワンストップで支援するフルサービス型サービスであり、内製化支援も技術移転だけでなく、組織・人事制度の設計まで含めて総合的に扱う点が大きな特徴です。戦略立案の段階でコア領域を見極め、実行支援フェーズで内製化まで一気通貫に伴走できる点が、総合コンサルにおけるフルスクラッチ開発の大きな強みです。これから内製化体制の構築を検討している経営企画・DX推進部門の方はもちろん、すでにパッケージ導入とフルスクラッチの間で判断に迷っている方にとっても、実務に役立つ判断軸が身に付く内容です。

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総合コンサルにおける内製化・自社専用体制構築とは（パッケージ導入との違い、専門特化型サービスとの違い）

システムを導入する際、SaaSやパッケージソフトを活用するか、フルスクラッチ（オーダーメイド）で内製化するかの違いは、「そのシステムが自社の競争力に直結するかどうか」という戦略的な切り分け（ハイブリッド戦略）に基づきます。総合コンサルは診断・戦略立案フェーズにおいて、経営戦略・業務改革・IT/DX・組織人事という複数の視点から、どの業務領域がコア（競争優位の源泉）で、どの業務領域がノンコア（業界共通の定型業務）かを見極めたうえで、コア領域についてはフルスクラッチ・オーダーメイド型の内製化を、ノンコア領域についてはパッケージ・SaaS導入を提案するという使い分けを行います。この見極めこそが、内製化を検討するうえでの出発点になります。

パッケージ・既製ツール導入は、経費精算や勤怠管理など、業界共通の定型業務（ノンコア業務）に適しています。あらかじめ必要な機能が備わっているため、一から開発する必要がなく、導入コストや運用コストを大幅に抑えられ、社内にIT人材がいなくても短期間で導入できるのが特徴です。その反面、独自のカスタマイズには限界があり、「自社の業務をシステムに合わせる」必要があります。これに対してフルスクラッチ・オーダーメイド型の内製化は、独自の顧客体験（UI/UX）やビジネスモデルに直結するデータ基盤など、自社の競争優位の源泉をシステムに直接投影するためのアプローチです。パッケージの枠に収まらない柔軟なシステムを構築でき、「システムを自社のビジネスに合わせる」ことが可能になります。総合コンサルは、この切り分け自体を経営戦略の一部として扱うため、システムの機能要件だけでなく、事業計画や組織体制の変化まで見据えたうえでコア/ノンコアの判断を行える点が特徴です。

内製化支援の位置づけを理解するうえで混同を避けたいのが、DXコンサル、ITコンサルそれぞれによる内製化への関わり方の違いです。DXコンサルは、DX・デジタル変革という単一テーマに特化して一気通貫で伴走するため、内製化の対象もデジタル施策関連のシステムに絞られる傾向があります。ITコンサルは、情報システム・ITインフラの最適化という技術領域に特化しているため、内製化支援も技術移転やアーキテクチャ設計が中心となり、事業戦略や組織人事制度の観点は前提として与えられることが多くなります。これに対して総合コンサルは、コア/ノンコアの見極めから内製化の戦略的位置づけ、実際の技術移転、さらには内製化組織を支える人事制度の設計までを一つのチームで一気通貫に担うため、内製化の目的・実務・組織の三位一体に一貫性を持たせやすいという特徴があります。特に、優秀なエンジニアを採用・定着させるための評価制度や給与テーブルの設計は、技術領域に特化したサービスだけでは対応が難しく、組織人事の専門性を併せ持つ総合コンサルならではの強みが発揮される領域です。

自社専用の体制を一から構築するメリット・デメリット

自社専用の開発体制をフルスクラッチで構築することには、大きなメリットがある一方で、見過ごせないデメリットも存在します。総合コンサルを活用する際は、この両面を経営・業務・IT・組織それぞれの観点から正しく理解したうえで意思決定することが重要です。技術面だけを見てメリット・デメリットを判断してしまうと、組織や人事制度が追いつかず内製化が頓挫するケースも少なくないため、複数領域を横断して評価できる体制を最初から整えておくことが望まれます。

メリットの1つ目は圧倒的な業務適合性と競争優位性の確保です。自社の強みを最大化する独自のプロセスをそのままシステム化できるため、他社には真似できないビジネスモデルを実現できます。「システムを業務に合わせる」のではなく「業務にシステムを合わせる」ことができる点が最大の価値です。2つ目は柔軟な拡張性とコントロールです。外注ベンダーとの契約交渉や見積もり調整にかかるリードタイムが排除され、パッケージの仕様変更制限やベンダーのバージョンアップに振り回されることなく、顧客のフィードバックや市場動向の変化に合わせて、事業環境の変化に応じて自社のペースで新機能の追加や改善を回せるようになります。3つ目はナレッジの蓄積とベンダーロックインの回避です。なぜその設計にしたのかという判断基準や技術的知見が「組織の資産」として社内に蓄積されます。内製化体制の構築とセットで行うことで、ソースコードやシステムアーキテクチャのブラックボックス化を防ぎ、特定ベンダーに依存して身動きが取れなくなる（ベンダーロックイン）リスクを根絶できます。

デメリットの1つ目は採用・育成のハードルと初速の遅さです。IT人材市場は超売り手市場であり、優秀なエンジニアやPMを採用・定着させるのは困難です。また、社内メンバーがスキルを身につけて自走できるようになるまでには時間がかかります。2つ目は属人化とブラックボックス化のリスクです。適切な仕組みづくりを行わずに内製化を進めると、特定の担当者しかシステムの中身を理解できない「属人化」が発生し、その人材が退職すると保守が破綻するリスクがあります。3つ目は費用・期間へのインパクトです。フルスクラッチ・オーダーメイド型の内製化は、パッケージ導入と比較して費用・期間ともに大幅に増加します。費用はパッケージ導入の数倍〜数十倍、対象範囲によっては数億円規模になるケースも珍しくなく、期間も最短で1年〜3年以上を要することが一般的です。特に要件定義フェーズでは、パッケージであれば既製の機能一覧から選択すれば済むところを、ゼロベースであるべき姿を描き切る必要があるため、膨大な時間がかかりやすい傾向にあります。総合コンサルによる伴走支援は、まさにこれらのデメリットを軽減するために存在します。採用・育成の面ではコンサルタントが即戦力として初期の開発を支えながら社内メンバーを育成し、属人化の面では標準化されたプロセスの設計によってリスクを抑え、費用・期間の面では診断・戦略立案フェーズで投資対効果の試算まで一気通貫で行っていれば、経営層への説明責任を果たすための材料をすでに手元に持っている状態で実行支援フェーズに入ることができます。

総合コンサルが内製化をどう支援するか（複数領域を横断する人材育成・ノウハウ移転）

総合コンサルは、単にシステムを「作って納品する（丸投げ）」のではなく、経営・組織・ITの複数領域を横断できる強みを活かし、お客様が自走できるように「一緒に手を動かしながらノウハウを移譲する（伴走型支援）」のが特徴です。

総合コンサルによる人材育成・ノウハウ移転は、主に3つの取り組みで構成されます。1つ目は混成チームの組成（OJTを通じた技術移転）で、コンサルの専門エンジニアが、お客様のIT部門や業務部門のメンバーと同じチームに入り込みます。一緒にペアプログラミング等を行いながら開発を進めることで、実践的なスキルやアジャイル開発の進め方（型）を直接社内メンバーへ教育・伝承します。アジャイル開発（スクラムなど）の導入、CI/CD（継続的インテグレーション/継続的デリバリー）のパイプライン構築など、モダンな開発手法をクライアントの組織文化に合わせてカスタマイズし、定着させることも含まれます。2つ目は「属人化しない仕組み（構造）」の提供で、個人のスキルに依存しないよう、コンサルが主導して「誰が見ても理解できる設計書・運用マニュアルのフォーマット」や「コードレビューの基準」「開発フロー」などの標準化されたプロセスを設計し、社内に定着させます。3つ目は学習プロセスの組み込みで、定期的な勉強会やハンズオン研修など、社内人材（非IT人材も含む）が継続的に学べる育成プログラムをプロジェクト内に組み込み、組織全体のITリテラシーを底上げします。

総合コンサルならではの強みとして、技術移転にとどまらず、優秀なエンジニアを採用・定着させるための評価基準、給与テーブル、キャリアパスの設計など、組織人事コンサルティングの知見を活かした横断的な支援を行える点が挙げられます。フルスクラッチでの内製化体制構築に向いているのは、大きく3つのタイプの企業です。1つ目はコア事業で独自の提供価値を持ちたい企業で、既存のパッケージやSaaSでは要件を満たせず、自社独自のサービスやデータ活用で他社と明確な差別化を図りたい企業です。2つ目はビジネスの変化が激しい業界の企業で、サービスリリース後も、短いサイクル（週単位など）で仮説検証とシステムの継続的なアップデートを繰り返す必要がある企業です。3つ目は経営層が長期的な視点で投資できる企業で、短期的なコスト削減ではなく、自社のデジタルケイパビリティ（組織能力）を高めること自体を中長期的な経営戦略・投資と位置づけられる大企業や中堅企業です。これらの条件に当てはまるかどうかを診断・戦略立案フェーズで、経営戦略・業務改革・IT/DX・組織人事という複数の観点から見極めることが、内製化への投資判断を誤らないための重要なステップになります。

進め方のステップ

伴走型の総合コンサルと協働し、属人化を防ぎながら段階的に内製化を進めるステップは、大きく4つに整理できます。各ステップの節目では、経営戦略・業務改革・IT/DX・組織人事という複数の観点から進捗を確認し、いずれかの領域だけが先行して他が置き去りにならないよう、総合コンサルがハブとなって歩調を合わせることが重要です。

Step1は構想策定・戦略立案です。経営戦略に基づき、どの領域をフルスクラッチ（内製）とし、どの領域をパッケージ（外注）とするかの仕分けを行います。すべてを内製化するのではなく、「どの領域（コア）を内製化し、どの領域（ノンコア）をSaaS等で代替するか」という前提設計を行います。同時に、将来的な内製化組織のビジョン、必要な人材要件、投資対効果（ROI）のロードマップを策定します。これはコンサルの診断フェーズで培った経営・業務・IT・組織を横断する現状分析の知見が最も活きるステップです。Step2は開発基盤と初期体制の構築です。コンサルタント主導で初期のコアチームを立ち上げます。開発を始める前に、開発フロー、ドキュメントの規約、コードレビューの基準などを文書化し、特定の個人のみに知識が偏らない（属人化しない）ためのルールを設計するとともに、クラウドインフラの設計、開発ツールの選定、セキュリティ基準の策定など、今後の開発の土台となる標準的な環境を整備します。

Step3はパイロット開発（MVPリリース）を通じた伴走です。コンサルの専門家と社内メンバーで混成チームを作り、影響範囲の小さい領域からスコープを絞ったMVP（Minimum Viable Product）をアジャイル手法でスモールスタート開発します。最初はコンサルタントがスクラムマスターやテックリード等の主要ロールを担い、社内メンバーを巻き込みながら、手を動かしつつ技術とノウハウを移譲していきます。Step4は自律化とスケール（フェーズアウト）です。最初から100%内製を目指すのではなく、パイロット開発での成功体験をもとに、開発対象となるプロダクトやチームの数を段階的に拡大します。主要なロールを段階的にクライアント社員へ委譲し、コンサルタントは「直接開発する立場」からレビューや後方支援へと役割をシフトさせ、最終的には「技術アドバイザー」として退き、3〜5年かけて自社のみでシステムを継続改善できる自走体制を完了させます。この4つのステップを通じて、診断・戦略立案の段階で見極めたコア領域の内製化が、実行支援フェーズを通じて経営戦略・業務改革・IT/DX・組織人事のすべての観点から着実に社内へと根付いていくことになります。フルスクラッチでの内製化プロジェクトが失敗する典型パターンとして、ゼロベースであるべき姿（To-Be）を描くはずが現場ヒアリングの中で「今の画面や帳票と同じにしてほしい」という要望に押し切られる「現行踏襲」の罠や、各部門から際限なく要望が寄せられ予算・スケジュールが破綻する要件の肥大化があります。数年後の完成形を最初から完璧に定義するのは不可能であるという前提に立ち、MVPを作りパイロット部門で動かし、フィードバックを得て修正を繰り返すアジャイル・アプローチを内製化の初期段階から取り入れることが、これらの罠を回避しながら着実に自走体制を築いていくための成功の鍵となります。

まとめ

本記事では、総合コンサルにおけるフルスクラッチ・オーダーメイド開発（内製化・自社専用体制構築）について、パッケージ・既製ツール導入との違い、自社専用の体制を一から構築するメリット・デメリット、総合コンサルによる人材育成・ノウハウ移転、進め方のステップを体系的に解説しました。総合コンサルにおける内製化支援の本質は、DXコンサル（DX・デジタル変革に特化）、ITコンサル（情報システム最適化に特化）のいずれか単体では実現しにくい、コア/ノンコアの見極めから実際の技術移転、さらには組織・人事制度の設計までを一気通貫でつなぐ一貫性にあります。業務適合性・競争優位性の確保、拡張性とコントロール、ナレッジ蓄積というメリットを享受しながら、採用・育成のハードルや属人化のリスク、費用・期間へのインパクトというデメリットをコンサルタントの伴走によって軽減し、OJTによる技術移転と標準化された仕組みづくり、そして組織・人事制度のアップデートまで含めた横断支援を通じて、3〜5年かけて自走体制へと段階的に移行していくことが、フルスクラッチでの内製化を成功させる王道です。内製化体制の構築を検討されている方は、まずは自社のどの業務領域がコアにあたるのかを、経営戦略・業務改革・IT/DX・組織人事という複数の観点から整理したうえで、複数のコンサルティングパートナーに相談し、現実的な移行計画を立てることから始めることをお勧めします。

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株式会社riplaでは、IT事業会社出身のプロフェッショナルが「Impact-Driven型支援」を通じて、プロダクトやシステムの納品・提供を目的とせず、お客様と同じ目線で、事業成果の達成をゴールとして、高品質なDX/開発支援をいたします。

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執筆者プロフィール

張田谷凌央

株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。